Hogyan lehet több, mint átlag 1,5 órát felszabadítani munkakörönként, naponta?

MÉRÉSSEL!

Nem létezik olyan ember, akinek a munkáján ne lehetne gyorsítani valamennyit.

Mozdulatelemzési méréseink során lebontjuk a vizsgált személy lényeges munkafolyamatait elemi tevékenységekre, így összehasonlíthatóvá válik az illető minden korábban mért tesztalanyunkkal. Biztosan lesz olyan elemi tevékenység az illetőnél, amit gyakran is csinál és van is mit rajta fejleszteni (hiszen volt már, aki jobban csinálta)!

Nos, mi csak ezekkel foglalkozunk, minden más csak ködösítés!

Mozdulatelemzési technika

A MOTIMENT módszertan összefogja a teljesítmény és hatékonyság növelését szolgáló azon módszereket, amelyek az előbbi célokat az ember fejlesztésén keresztül ragadja meg.

Sok szakterület felhasználása szükséges egyidejűleg, ezért logikusnak tűnik „alulról” építkezni, azaz kézenfekvő a – tömeggyártás során már bizonyított – mozdulatelemzési technikákhoz nyúlni.

A számítógép, mint mérőeszköz

A mérés irodai környezetben rendkívül költségesen építhető ki a folyamatok koncentrált sokfélesége miatt, emiatt a számítógép mérőeszközként történő használata kézenfekvő. A számítógép a legtöbb irodai folyamatban jelen van, statisztikailag már kevés olyan munkakör van, ahol használata ne haladná meg a napi több órát – figyelembe véve a vezetői pozíciókat is, ahol az átlag 56%!

Beavatkozási pontok

Egy átlagembernél hozzávetőlegesen 1500 beavatkozási pont van. Ezeken belül négy fő terület van, ahol az ember irodai hatékonysága fejleszthető, ezek közül pedig mindegyik jól mérhető a számítógép optikáján keresztül. Egy-egy egyszerű példával szemléltetve:

1. Számítógép kezelés

Egy 30 éves gyakorlott számítógép felhasználó látványosan gyorsabban és pontosabban kezeli a beviteli eszközöket (egér, billentyűzet), mint 60 éves társa, aki nemrégiben kezdett ismerkedni a PC-vel. Pontosan kimérhetők a egérrel és a billentyűzettel végzett akciók, az esetleges rossz beidegződések, a rosszul választott módszerek stb.

2. Szoftverek funkcióismerete és kezelése

Két azonos munkakörben ülő ember bizonyos feladatokat sokszor hat-, nyolcszoros (!!!) időkülönbséggel végez el, pusztán azért, mert az egyik nem ismer bizonyos szoftver funkciókat. Nem meglepő, hiszen a mai munkavállalók többsége magától tanulta meg kezelni a számítógépet és az alapvető szoftvereket.

3. Egyéni munkaszervezés

Egy konkrét kutatásnál egy cca. egy óra alatt jóváhagyható jogi szöveget átlagosan három óra alatt hagyták jóvá azok a középvezetők, akik az olvasás alatt minden telefont felvettek és minden – időközben érkező – e-mailt megnyitottak! Az időkülönbözet nettó, azaz nincs benne a telefonálási és e-mail olvasási idő!

4. Csoportszintű folyamatokba illeszkedés

Egy nagy cégnél végzett kutatás szerint az egyik osztályon dolgozó asszisztensnek átlagosan 20 percbe telt egy 5 fős vezetői találkozó megszervezése, míg a másik osztályon dolgozónak 2, azaz kettő (!!!) percébe. A különbség csak annyi volt, hogy a második osztályon a meghívottak vezették az elektronikus (csoport)naptárjukat

Konklúzió

Belátható, hogy teljesen más eszközök segítenek minden példánál egyik vagy másik embernek, itt kap jelentőséget a mérés! A mozdulatelemzési technikák használatával elképesztő mennyiségű adat gyűlik össze, ezért ezeket csak statisztikai eszközökkel lehet elemezni, ezeknél pedig kiválóan érvényesül a Pareto-elv, azaz a beavatkozási pontok 20%-ával el lehet érni a potenciális gyorsulás cca. 80%-át. A számítógép felhasználók között végzett széleskörű kutatások azt igazolják, hogy a fenti négy kategóriában a beavatkozási pontok 5%-ával el lehet érni a potenciális gyorsulás 40%-át!

Ez utóbbi megfigyelés teszi forradalmivá a módszertant, ugyanis lehetetlen lenne bárkitől is elvárni, hogy mind az 1500 pontra figyeljen munka közben, az viszont a többségnek már egyáltalán nem jelent problémát, hogy ~75 beavatkozási ponton javulást érjen el – különösen, ha a megkapja a képességeinek leginkább megfelelő instrukciókat.

Módszertan

Elméleti háttér, történelem

A szervezeti teljesítmény fejlesztése és folyamatos növelése mára a versenyképesség kulcstényezőjévé vált a legtöbb iparágban. A vállalatok lehetőségeikhez mérten mindent megtesznek a hatékonyság növelése, és ezen keresztül az eredményük növelése érdekében. Íme, néhány példa a teljesség igénye nélkül:

• újabb és hatékonyabb gépeket vásárolnak,
• szinergiákat használnak ki,
• alkalmazottaikat tanfolyamokra járatják,
• tanácsadó cégek segítségét veszik igénybe,
• prémiumokat tűznek ki, vagy egyéb módon motiválják az alkalmazottakat bizonyos teljesítményszintek elérése érdekében.

Számtalan konkrét módszert lehetne még felsorolni, amelyeket a vállalkozások annak érdekében vesznek igénybe, hogy végső soron a lehető legmagasabb tulajdonosi értéket érjék el. Szinte mindegyik középpontjában ott van egy kiemelt termelési tényező, az ember.

A Taylorizmus az Egyesült Államokban a 19. század fordulója táján, a tömegtermelés kialakulásával jelent meg. A Taylorizmus célja az volt, hogy a munkafolyamatokat a legapróbb részletekig szabályozza és ellenőrizze. Ez egyben azt is jelentette, hogy a munkás szaktudása lényegében jelentőségét vesztette, a munkafolyamatok mozdulatokra történő felbontása és optimalizálása – majd ez alapján a munkamegosztás, specializálódás kialakítása a mérnöki gárda feladata volt.

A munkaszervezet hierarchikus, a munkás önálló kezdeményezőképessége és kreativitása egyértelműen háttérbe szorult. A Taylorizmus ideális megvalósulása az úgynevezett fordi szerelőszalag lett.

A Taylorizmus jóval túlnőtt Taylor munkásságán, de mégis Taylor alapvető érdeme annak a követelménynek a megfogalmazása, miszerint a munka megszervezését és irányítását tudományos alapokra kell helyezni. Taylor filozófiáját az alábbi pontok szerint lehet összefoglalni:

• „Ne a munkásra bízzuk, hogy az adott feladat végrehajtásának technológiáját megkeresse, kidolgozza: azt tudományos ismeretek felhasználásával előre meg kell tervezni és számára elő kell írni.
• Szükséges a munkások (pályaalkalmassági) kiválasztása és betanítása az új technológiára.
• Elengedhetetlen a „baráti, bensőséges együttműködés” a munkások és tőkés vezetőik, a managereik között.” (Marosi, 1983) [Frederick W. T. (1983): Üzemszervezés – A tudományos vezetés alapjai, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, dr. Marosi Miklós előszava, Budapest, p 13.]

Taylor gondolatmenetében ezek az elvek a termelő üzemek vezetésében jelentek meg. Bár könyvében sok a homályos pont (például az általa leírt gazdasági környezet és a könyv megírásának időpontja – utólag bizonyítottan – nem illeszkedik egymáshoz), az eredmények, azaz a hatékonyság és termelékenység növekedése, az összköltségek csökkenése igazolják elképzeléseit.

Egy enyhe egyszerűsítéssel élve: A produktum formájától és a használt eszköztől eltekintve mi a különbség egy kézzel összerakott termék és egy számítógépen megírt dokumentum előállítási folyamata között? Lényegében semmi. Kezünk és egy eszköz használatával előállítunk egy terméket.

2006-2007-ben kezdődött annak a módszertannak a kifejlesztése, amely mára a Mérés Kft. egyik fő profilját jelenti. Összekapcsoltuk a termelésben gyakran alkalmazott mozdulatelemzési technikákat az irodai munka hatékonyságának javításával.

A MOTIMENT módszertannal fejleszthető területek

A MOTIMENT mozdulatelemzési módszertan az alulról építkezés okán lehetőséget nyújt az apró kézmozdulatok elemzésétől az egész cégen átívelő folyamatok optimalizálásáig.

Lényegét tekintve az ember, mint entitás van fókuszban a vizsgálatok során, azaz mérhetők a képességek, készségek, kapacitások és kapacitás korlátok, pszichológiai jellemzők, számszerűsíthetők különböző vonatkozású tudásszintek, képzettségi szintek, vagy akár intenzitás görbék állíthatók fel, mindezek akár részleteiben elemezhetők és összehasonlíthatók bárki más hasonló tulajdonságaival (akár cégen, akár iparágon belül).

A módszertan azért forradalmi, mert bizonyos eljárások sablonizálásával megoldotta, hogy a fentiek mérése és elemzése nagyon olcsón, gyorsan, kiváló megtérüléssel valósuljon meg, megtartva mindeközben az abszolút objektivitást – ezt jelenleg semmilyen más, hasonló célokat kitűző tanácsadói szolgáltatás nem képes biztosítani!

Az iménti kritériumoknak megfelelő, jól automatizálható elemzőrendszereink a számítógépet használják optikaként (így méréseinkhez legalább napi 1-3 óra számítógépes munka szükséges).

Az ember felől közelítve jelenleg négy fejleszthető területet definiálunk:

• Számítógép kezelés

  Meglepő, hogy milyen különbségek vannak felhasználó és felhasználó között az egér- és billentyűzetkezelés vonatkozásában.

• Szoftverek funkcióismerete és kezelése

  A mai felhasználók döntő többsége autodidakta módon, magától tanulta meg kezelni a hétköznapi szoftvereket, belátható, hogy leggyakrabban ez csak a „legszükségesebb tudásszintet” jelenti.

• Egyéni munkaszervezés

  Elenyésző azon dolgozók aránya, akik megtervezik időről-időre a munkanapjukat, munkahetüket. A megkérdezettek legtöbbször a körülményeket teszik felelőssé. Ez persze rendkívül kényelmes, de hihetetlen meglepetésekkel járt, milyen pici változtatásokkal, milyen látványos időket lehet felszabadítani – mindezt egyénileg mérve.

• Csoportszintű folyamatokba illeszkedés

  A csoportfolyamatok kidolgozottsága rendkívüli jelentőséggel bír minden szervezetben. Aki már tapasztalta a különbséget az igazán jól és a rosszul felépített csoportfolyamatok között, az tanúsíthatja, elég egy ember a láncolatban, aki nem a játékszabályoknak megfelelően illeszkedik – a folyamatok máris döcögnek!

A mérés

Viszonylag egyszerű a helyzet, amikor a teljesítmény jól jellemezhető olyan tényezőkkel, amelyek könnyen számszerűsíthetők, mérhetők. Ilyenek például a termelő szalag mellett dolgozó munkások esetén a termelt darabszám, a selejtes termékek száma vagy a ciklusidő. Sokkal bonyolultabb a helyzet azonban azon munkaköröknél, ahol nem ennyire kézzelfogható az eredmény, illetve az elvégzendő munkák egyediek, nem rutinszerűek. Itt a teljesítménymérés nem számszerűsíthető, egyéb tényezői kerülnek előtérbe.

Az irodában dolgozó szellemi munkát végző alkalmazottak teljesítménymérése során sok vezető inkább szubjektív tényezők alapján értékeli a teljesítményüket, például az alapján, hogy mennyire elégedett az elvégzett munkával. Sok esetben fel sem merül, hogy még ilyen környezetben is lehetnek a teljesítménynek olyan tényezői, amelyek objektív módszerrel mérhetők, fejleszthetők, és így hatékonyságnövelés révén pozitív hatással lehetnek a szervezet nyereségességére. Sokan nem ismerik fel, hogy a számítógéppel végzett munka hatékonysága, függetlenül attól, hogy milyen eredmény születik, milyen nagymértékben befolyásolhatja a szervezet hatékonyságát. A számítógépre ebből a szempontból úgy kell tekintetnünk, mint egy eszközre, amely segít gondolatainkat rendszerezni, illetve elvégez helyettünk olyan feladatokat, amelyek programozhatóak, nem igényelnek kreativitást.

Ha így gondolkozunk, könnyen elfogadhatjuk azt a nézetet, hogy minden számítógép előtt töltött óra, perc a munka kreatív részétől vesz el kapacitást. Ebben a megközelítésben viszont az irodai teljesítmény igen fontos befolyásoló tényezője az, hogy milyen hatékonysággal vagyunk képesek használni a számítógépünket.

Ez a hatékonyság (ahogy a későbbiekben látható) objektív módszerekkel mérhető, számszerűsíthető és fejleszthető. Annak ellenére, hogy a számítógépes munka összességében nem tekinthető ismétlődő rutinfeladatnak, mégis felfedezhetők benne olyan apró résztevékenységek, amelyeket naponta akár 100-szor is elvégzünk. Ezen apró tevékenységek viszont már mérhetőek, vizsgálhatóak, és optimalizálhatóak. Mindennek az alapja az, hogy mért információkkal rendelkezzünk. A rutinfeladatok mérése semmiképpen sem tekinthető világújdonságnak, de az a megközelítés, hogy az irodai, számítógép igénybevételével végzett munkát mérjük ilyen szempontok szerint, feltétlen újszerű.

Mérés nélkül nem megy

Eddigi kutatásaink során nagyságrendileg 1500 beavatkozási pontot definiáltunk, amelyek vizsgálatával, mérésével megállapítható, melyek lassítják leginkább az egyént, közvetve a szervezetet. Az 1500 pont viszonylag egyenletesen oszlik meg a fejleszthető területek előbb kifejtett négy kategóriája között, nyilván az arányokat befolyásolja a vizsgált személy munkaköre és szokásai.

Amiért a mérés elengedhetetlen: Senki nem képes odafigyelni a munkája minden másodpercében 1500 pontra, hogy azok valamilyen idealizált szemlélet szerint működjenek, viszont jól érvényesül a Pareto-elv 80-20-as szabálya, azaz esetünkben a beavatkozási pontok 20%-ával elérhető a potenciális gyorsulás 80%-a.

A változtatható pontok legnagyobb potenciált rejtő 20%-ának megtalálásához azonban képesnek kell lennünk felmérni, hányszor végez el az egyén egy-egy akciót naponta, valamint mind az 1500 akció-típus esetén meg kell tudnunk határozni, javítható-e az alany hatékonysága az adott akció esetén és ami a legfontosabb: mennyivel!

Rendkívül fontos az oktatási módszertan szempontjából, hogy már az 5%-kal el lehet érni a potenciális gyorsulás 40%-át! 70-80 pont megváltoztatására már bárki megtanítható!

Muszáj továbbá figyelembe venni számtalan korrekciós tényezőt, csak egy-két példát kiragadva:

• milyen fiziológiai képességei vannak az illetőnek (ez közvetlen hatással van pl. az egér és billentyűzet kezelésére),
• milyen gyors egy adott szituációban a mért személy kognitív felfogása (ha netán jelentős mértékben lassabb az átlagnál, akkor kézenfekvő ennek megfelelően összeállítani a személyes oktatási anyagát),
• milyen a koncentrációs képessége (különböző szintű zavaró tényezők beiktatásával mérhető, hogyan kell kialakítani az illetőnél a munkakörnyezetet, a folyamatokhoz való illeszkedését, a munkamenetének hektikusságát stb.).
• valamint további cca. 80-120 korrekciós tényező, amelyek különböző súlyozással befolyásolják értékeléseinket.

Méréselméleti alapok

Mivel munkánk alapja a mérés, a következőkben röviden bemutatom azokat a feltételeket, amelyek elengedhetetlenek ahhoz, hogy vizsgálódásunk korrekt és tudományos alapokon nyugvó legyen. A mérés az ismeretszerzés legalapvetőbb módszere. Annak érdekében, hogy a mért adatok döntéshozatal alapjául szolgálhassanak, azoknak érvényesnek, megbízhatónak és objektívnek kell lenniük. Az érvényesség kritériumának lényege olyan adatok gyűjtése, amikre kíváncsiak vagyunk, azaz amiket fel tudunk használni a döntéshozatal alapjául. Előre meg kell terveznünk azt, hogy milyen információkra van szükségünk, ugyanis az átgondolatlan mérések felesleges időpazarlásnak minősülnek, vagy hibás döntéseket eredményeznek. A mérés megbízhatósága a mérőeszköz stabilitását jelenti. Akkor tekintünk megbízhatónak egy mérést, ha azt változatlan körülmények közt megismételve ugyanazon eredményt kapjuk. Az objektivitás vagy tárgyilagosság azt jelenti, hogy a mérés eredménye nem függhet semmi mástól, csak a kérdéses dologtól (pl. teljesítménytől). Nem befolyásolhatja az eredményt a mérést végző vagy az értékelő személye (Buda, évszám nincs) [Dr. Buda A. (évszám nem elérhető): Pedagógiai eredményvizsgálatok, Debreceni Egyetem Neveléstudományi Tanszék oktatási segédanyag, http://dragon.unideb.hu/~nevtud/Tanarkepzes/meres/2_fejezet.pdf , p1[2009.09.03]].

Az egyik legbiztosabb módszer mérésünk fenti követelményeknek való megfeleltetésére, hogy minimalizáljuk benne az emberi munka súlyát. Úgy kell a mérés folyamatot alakítani, hogy az döntő részben számítógép használatával, automatizált mechanizmusok révén történjen. Ezzel kezelni tudjuk a megbízhatóság és objektivitás kritériumát. Az adatok relevanciája az egyetlen feltétel, amihez jelenleg emberi közreműködés szükséges. Ezt átgondolt döntéshozatallal, csoportmunkával igyekszünk megoldani. A mérés során a közvetlen mérési módszerek vannak túlsúlyban, főleg megfigyeléses módszereket alkalmazunk.

A mérés során gyűjtött információk alapján hozzuk meg döntéseinket. Annak érdekében, hogy az optimális döntést hozzuk, igyekeznünk kell minden lehetséges befolyásoló tényezőt figyelembe venni. Ha megoldható össze kell gyűjteni minden lényegi információt és ezek komplex értékelése után következhet a döntés. Sok esetben ugyanis nem áll rendelkezésre olyan adat, amely önmagában képes lenne a jelenséget teljes körűen leírni. Az olyan információkat, amelyek erre képesek (egészen pontosan a vizsgált mutatószámra közvetlenül utalnak), primer információnak neveztem el. Gyakran kerülünk azonban olyan helyzetbe, hogy nincs lehetőségünk ezen adatok mérésére, ekkor ún. szekunder és tercier információkra kell hagyatkoznunk. Ezek nem közvetlenül írják le a jelenséget, így kevésbé pontosak, de több forrásból gyűjtött adatok felhasználásával következtethetünk az elsődleges mutatószámra. Két egyszerű példával szemléltetem, hogy mit is értek primer, szekunder, illetve tercier információ (vagy mérési kör) alatt. Az első egy hétköznapi életből vett példa, a második egy üzletvitelben életszerűbbnek ható szituációt ábrázol.

Képzeljünk el egy szobát! Ha kíváncsiak vagyunk a szoba belső hőmérsékletére, a legegyszerűbb és legkézenfekvőbb megoldásnak tűnik, ha egy hőmérővel megmérjük azt. Amennyiben erre módunk van, akkor egyszerű dolgunk van, primer információ van a kezünkben, amely egyértelműen leírja a jelenséget (több mérést végezve még pontosabb képet kaphatunk). Előfordulhat azonban olyan helyzet, hogy nem tudunk bemenni a szobába, hogy közvetlenül mérjük a jelenséget. Ekkor olyan szekunder információkra támaszkodhatunk, mint például a kilincs, a szoba falainak külső hőmérséklete. Ebben az esetben már nem elegendő egy mérést elvégezni, több forrásból kell információkat gyűjtenünk, ezek nem közvetlenül írják le az jelenséget (vagy eseményt), így csak következtetni tudunk arra, hogy hány fok lehet a szobában, viszont az iterációk mentén akár jó közelítésű is lehet a becslésünk. Elmosódik a határ a szekunder és a tercier információk között, elsősorban azokat a mérési köröket nevezzük terciernek, amelyekből egy-egy szekunder mutatóra tudunk következtetni. Ezekre nyilván akkor van szükség, ha hiányzik a primer kör, valamint a szekunder mérési körök egy-két – adott szituációban – nélkülözhetetlen eleme. A példánkban előfordulhat, hogy nem tudjuk megközelíteni a szoba egyik külső, határoló falát, ebben az esetben megmérjük a gátat jelentő, szintén nem bejárható szoba külső falait, figyelembe vehetünk hőátadási együtthatókat, mennyi az átlagos napsütéses órák száma a régióban, mely szögből süt a nap a szobára, stb.. A lényeg, hogy a tercier információk már igen távol esnek a vizsgált jelenségtől, de ha elegendő mennyiségű adatot gyűjtünk, akkor valamilyen közelítő képet összerakhatunk a jelenségről.

A másik – üzletviteli – példában két értékesítő kolléga teljesítményét kívánjuk nyomon követni. Primer információnak számít az általuk generált árbevétel/profit. A cégek többségénél a sornak itt vége is szakad, jönnek a szekunder információk: hányszor telefonált a vizsgált időszakban, hány ügyféltalálkozója volt, hány ajánlatot adott ki, ezek közül hány volt sikeres stb. (a korrelációt az árbevétel és a felsoroltak között nem kell igazolni). Fontos lehet az értékesítési vezető számára viszont a két – minden tekintetben – azonos eredményességű kolléga összehasonlításában bizonyos tercier információk fölhasználása, például: hány órát töltenek az ajánlatok szerkesztésével. Míg példánkban az egyik teljesen önállóan dolgozza ki minden részletét az ajánlatoknak, addig a másik 5 percet konzultál a szervezeti egység asszisztensével, megcsináltatja vele a lényegi munkát, majd a végén aláírja. Belátható, hogy ennek a tercier mérési körnek semmilyen hatása nincs az említett két kereskedő árbevételére, egészen addig, míg a vezető át nem szervezi a munkafolyamatokat a szervezeti egységében – az ő döntésének megfelelő irányban.

Mindkét példában megfigyelhető, hogy a szintekkel „távolodunk” a primer információtól, de mind másodlagos, mind harmadlagos szinten érzékelhető a tényezők (rá- vagy vissza-) hatása az elsődlegesen keresett mutatószámra.

Motivációs vonatkozások (A felnőttképzés nehézségei, a motiváció kezelése)

„Sokszor a munkaadók szinte biztosak abban, hogy egy adott feladat gyorsabban is elvégezhető lenne, általában mégsem hoznak szigorú intézkedéseket annak érdekében, hogy az embereket nagyobb teljesítményre serkentsék, hacsak nincsenek kétségtelen bizonyítékaik a tényleges időszükségletre.”(Taylor, 1983) [Frederick W. T. (1983): Üzemszervezés – A tudományos vezetés alapjai, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, p41]

Nem szabad elfeledkezni arról, hogy emberekkel, mint sok szempontból különleges erőforrásokkal dolgozunk. Az irodában, számítógépes munkát végző munkatársak fizetése az esetek döntő többségében nem teljesítményalapú. Mi motiválja őket arra, hogy növeljék munkahatékonyságukat, amikor fizetésüket a ledolgozott munkaórák után kapják, sok esetben még a túlórák után is? Ez fontos vezetési probléma, megválaszolása alapvetően motivációs kérdés.

Mint minden teljesítményfejlesztési elképzelésnek, ebben az esetben is szükségünk van valamiféle kiinduló értékre, adatra, amely a munkavállaló jelenlegi hatékonysági szintjét mutatja. Ehhez látnunk kell, milyen hatékonyságnövelés érhető el, illetve a fejlődés során képesnek kell lennünk a tanulási folyamat nyomon követésére. Ez viszont tisztán méréstechnikai kérdés.

A kognitív és motoros gondolkodás elválasztása

A hatékonyságnövekedést csak úgy lehet elérni ezen a területen, ha a tanult módszereket egy idő után képesek vagyunk, gondolkodás nélkül, „reflexből” használni. A cél éppen az, hogy ne kössük le gondolatainkat, figyelmünket, hanem a lényegi munkára koncentrálhassunk. Ezáltal nem csak, hogy gyorsabban haladunk, hanem lassabban fáradunk el, frissebb marad a gondolkozásunk. Egy rövid – korábban is bemutatott – példa a fáradás szemléltetésére: képzeljük el, amikor az általánosan ismert és használt Ctrl+C kombinációt használjuk! Nagyon jó eséllyel már nem arra koncentrálunk az „utasítás kiadásakor”, hogy lenyomjuk a Ctrl, majd a C billentyűt, hanem az agyunk „közli”: másolás, a kezünk (a tudatalattink) pedig végrehajtja a mozdulatsort. Ugyanez egérrel például jobb egérgombbal, a lokális menüből oldható meg. Ebben az esetben folyamatos oda-vissza csatolás szükséges a képernyőn látottak, az agyunk és a kézmozdulataink között, mégpedig az agy tudatos, kreatív gondolkodásra használt részével (a mérések egyértelműen igazolják, hogy az egeres felhasználó csak az egérrel végzett akció befejeztével kezd el foglalkozni egyéb feladatokkal, a gyorsbillentyűsnél gyakran már párhuzamosan – az akció befejezése előtt). A példa – valamint nagyszámú, intenzitásgörbéken mért megfigyelésünk – számunkra egyértelműen igazolja, hogy a fáradékonyság egyenes korrelációban van az egérhasználattal.

A kognitív beégetéses tréning (CBT)

Induljunk ki egy egyszerű gyári környezetből vett esetből – csak az összehasonlítás végett. Egy gyári betanított munkás esetében, miután elvégeztük a mozdulatelemzési vizsgálatot, kialakítottunk egy optimális mozdulatsort, normaidőket, következhet a betanítás. Mivel az esetek 99%-ban monoton ismétlődő rutinszerű feladatról van szó, a betanítás úgy történik, hogy néhányszor megmutatják a munkásnak, hogy hogyan végezze el a feladatot, esetleg kap hozzá egy leírást, ábrákkal kiegészítve, majd jó esetben kis gyakorlással megtanulja a folyamatot, bizonyos idő után eljut arra a szintre, hogy képes az egyes lépéseket a normaidő alatt végrehajtani.

Miben más ehhez képest a számítógépes munka? Egyrészt nincs rutin műveletsor (illetve csak egyes munkakörökben gyakori), másrészről nem egy, hanem sok apró műveletet kell megtanulni, amelyeket, amikor szükség van rá, rutinszerűen kell alkalmazni abban a környezetben, ahol a munkás éppen dolgozik.

Ezért dolgoztunk ki egy olyan oktatási módszert, amelynek fókuszában a számítógépes munka során szükséges, apró kézmozdulatok rutinszerű használata van. Ezek nagyon egyszerű mozdulatsorok (mivel leginkább a billentyűzeten mozgunk), ezért az oktatás célja az, hogy „beleégesse” az alany kezébe a mozdulatsort. Ezt a gyakorló feladatok – talán unalmasnak tűnő – ismételtetésével érjük el úgy, hogy az adott mozdulatsort, rövid idő alatt sokszor elvégeztetjük olyan környezetben, ahol feltehetően a valóságban is használni fogja majd a illető. A felnőttképzés során nagyon fontos a képzésben résztvevők motivált állapotának megteremtése, illetve fenntartása. Ennek egyik módja, hogy érdekes feladatokat adunk a kliensnek. Tény, hogy a mi módszerünkben nem ez az első számú motivációs faktor. Sokkal inkább fektetünk hangsúlyt a gyakori visszajelzésekre a fejlődés üteméről. A gyakorlás nem az adott mozdulatsor folyamatos ismétlését jelenti, ennek sok értelme nem is lenne. Gondoljunk csak bele, ha a végtelenségig ismételtetünk valakivel pl. egy gyorsbillentyű kombinációt, attól még nem lesz képes arra, hogy valós munkaszituációkban azt gyorsan, gondolkodás nélkül tudja használni. A gyakoroltatás során olyan helyzeteket teremtünk, amelyekkel a valóságban is találkozni fog,